¿Está tu empresa preparada para vender un 30 % más?

Una empresa puede tener una buena estrategia comercial, un equipo experimentado y un mercado con oportunidades de crecimiento. Incluso puede haber definido con precisión qué clientes quiere captar, qué objetivos pretende alcanzar y qué acciones deberían desarrollar sus vendedores.

Y, sin embargo, encontrarse con una dificultad inesperada: no disponer de tiempo para ejecutar su propia estrategia.

Durante aproximadamente un año colaboré con una empresa que había establecido dos prioridades comerciales: aumentar la captación de nuevos clientes y mejorar la fidelización de los existentes.

Al inicio del proceso definimos los objetivos y las estrategias para conseguirlos. Los comerciales conocían las prioridades y sabían hacia dónde debían orientar su actividad.

Pero, después de varios meses, aquellas estrategias apenas se trasladaban a la práctica.

En las reuniones de seguimiento aparecía una explicación recurrente: los comerciales no tenían tiempo. La atención de sus carteras actuales consumía prácticamente toda su jornada.

En lugar de insistir únicamente en la necesidad de captar más clientes, decidimos revisar cómo trabajaban realmente.

Encontramos pérdidas de tiempo relacionadas con procesos poco definidos, herramientas tecnológicas insuficientes y determinados aspectos de la distribución de responsabilidades que necesitaban ajustes.

A partir de aquella revisión, la empresa modificó algunos procesos para liberar a los comerciales de tareas administrativas que no era necesario que asumieran.

Aquella experiencia puso de manifiesto una cuestión que considero fundamental cuando hablamos de crecimiento empresarial:

La capacidad comercial no depende solo de cuántas personas tenemos, sino de cuánto tiempo y qué recursos pueden dedicar realmente a desarrollar negocio.

Y esto cambia la manera de plantear cualquier objetivo de crecimiento.

Vender un 30 % más implica algo más que fijar un objetivo

Imaginemos una pyme B2B que factura cinco millones de euros anuales y decide alcanzar los seis millones y medio durante el próximo ejercicio.

El objetivo es ambicioso, pero aparentemente razonable. La empresa conoce su mercado, dispone de clientes consolidados y considera que existen oportunidades suficientes para aumentar las ventas.

La dirección prepara el presupuesto comercial, distribuye los objetivos y establece las prioridades del equipo.

Sin embargo, hay una cuestión que debería resolverse antes de poner en marcha el plan.

¿Qué tendrá que hacer la organización para generar, convertir y atender ese millón y medio de euros adicional?

Puede que necesite abrir nuevas cuentas, desarrollar clientes actuales, gestionar más propuestas o asumir negociaciones de mayor complejidad.

También es posible que tenga que incrementar su capacidad técnica, administrativa o de atención al cliente.

Cada alternativa exige recursos diferentes.

Por eso, el crecimiento comercial no debería planificarse únicamente desde la facturación deseada, sino también desde la capacidad necesaria para conseguirla.

Una empresa puede tener oportunidades suficientes para crecer y no estar preparada para gestionarlas.

La capacidad comercial que aparece en el organigrama y la que existe realmente

Cuando preguntamos por la capacidad de un departamento comercial, es habitual recibir una respuesta relacionada con su estructura.

Tenemos cuatro vendedores, un responsable comercial y una persona de soporte.

Pero esa información no permite conocer cuánta actividad comercial puede desarrollar realmente el equipo.

Dos empresas con el mismo número de vendedores pueden tener capacidades muy diferentes.

En una, los comerciales disponen de información accesible, responsabilidades claras y procesos que facilitan su trabajo.

En otra, dedican buena parte de su jornada a resolver incidencias administrativas, localizar documentación, preparar informes duplicados o conseguir autorizaciones para decisiones rutinarias.

Sobre el papel, ambas cuentan con los mismos recursos.

En la práctica, no disponen de la misma capacidad para generar negocio.

Esta distinción resulta especialmente importante en las pymes, donde las responsabilidades suelen acumularse y las fronteras entre funciones no siempre están suficientemente definidas.

El problema no es que un comercial realice ocasionalmente tareas de coordinación o administración. Muchas forman parte de su trabajo.

La dificultad aparece cuando esas actividades consumen una proporción excesiva de su tiempo y desplazan las acciones necesarias para desarrollar el negocio.

La pregunta relevante deja de ser cuántos comerciales tenemos.

Pasa a ser cuánta capacidad comercial efectiva estamos aprovechando.

El crecimiento puede estar bloqueado en lugares que no parecen comerciales

Pensemos en una empresa industrial.

Un vendedor identifica una oportunidad interesante, consigue una reunión y el cliente solicita una propuesta.

Para prepararla necesita información técnica, una estimación de costes y la validación de determinadas condiciones.

Si ese proceso funciona correctamente, la oportunidad puede avanzar con agilidad.

Pero si las responsabilidades no están claras, las solicitudes se acumulan y cada presupuesto requiere varias consultas internas, el comercial termina dedicando una parte considerable de su tiempo a perseguir información.

El cliente espera. La propuesta se retrasa. Mientras tanto, otras oportunidades reciben menos atención.

Desde fuera puede parecer que el departamento comercial necesita más recursos.

Sin embargo, el límite puede encontrarse en unos procesos comerciales mal definidos que dificultan la ejecución.

Algo parecido sucede cuando todas las decisiones relevantes pasan por el gerente, cuando las herramientas obligan a introducir varias veces la misma información o cuando el vendedor debe asumir tareas que podrían resolverse desde otra función.

Estas situaciones no siempre provocan una caída inmediata de las ventas.

A menudo se manifiestan de una manera más discreta: el equipo mantiene su cartera, atiende a sus clientes habituales y consigue sostener la actividad existente, pero apenas encuentra espacio para desarrollar nuevas oportunidades.

Es precisamente lo que observé en la empresa con la que colaboré.

La estrategia estaba definida. La dificultad aparecía al intentar incorporarla al trabajo cotidiano.

El ejercicio del 30 %: convertir una intención en una necesidad real

Para valorar si una empresa está preparada para crecer, propongo realizar una simulación sencilla.

Supongamos que actualmente el equipo trabaja cuarenta oportunidades comerciales nuevas al mes y consigue cerrar diez operaciones.

Su conversión media es del 25 %.

Si queremos aumentar un 30 % el número de ventas y mantenemos las mismas condiciones, necesitaremos pasar de diez a trece operaciones mensuales.

Eso significa gestionar aproximadamente cincuenta y dos oportunidades en lugar de cuarenta.

El cálculo es ilustrativo y supone que todas las oportunidades requieren, de media, una dedicación similar.

Pero permite visualizar algo que a menudo queda oculto detrás de los objetivos de facturación.

Para conseguir tres ventas adicionales, la empresa necesitaría aproximadamente 48 horas más de trabajo comercial cada mes.

Ahora podemos formular una pregunta mucho más útil que «¿podemos vender un 30 % más?».

¿De dónde saldrán esas 48 horas?

Tal vez el equipo disponga de margen suficiente.

Quizá sea posible liberar tiempo eliminando tareas administrativas, simplificando determinados procesos o mejorando la coordinación interna.

También puede ocurrir que la empresa necesite incorporar recursos.

Lo importante es que la decisión ya no depende únicamente de una percepción sobre si los comerciales están muy ocupados.

Disponemos de una estimación que permite empezar a analizar alternativas.

Más oportunidades no es la única manera de vender más

El ejercicio anterior parte de una hipótesis: mantener la misma conversión comercial y aumentar el volumen de oportunidades.

Pero no es la única posibilidad.

Una empresa puede incrementar sus ventas mediante una combinación de tres indicadores comerciales: el número de oportunidades, el porcentaje que consigue convertir y el valor medio de las operaciones.

Volvamos al ejemplo.

Con cuarenta oportunidades mensuales y una conversión del 25 %, obtenemos diez ventas.

Si conseguimos elevar la conversión al 32,5 %, las mismas cuarenta oportunidades podrían generar trece ventas.

En términos matemáticos, el resultado sería equivalente a incrementar un 30 % el número de operaciones.

Naturalmente, mejorar la conversión no es automático. Puede requerir cambios en la selección de clientes, la preparación de propuestas, la negociación o la manera de desarrollar las oportunidades.

Además, una operación ganada puede exigir más trabajo que una perdida, de modo que mantener el número de oportunidades no garantiza mantener exactamente la misma carga laboral.

La comparación sirve para mostrar que existen caminos distintos hacia un mismo objetivo.

También podríamos aumentar el valor medio de las operaciones, desarrollar nuevas necesidades en clientes existentes o concentrarnos en segmentos donde nuestra propuesta aporte mayor valor.

Cada alternativa modifica la capacidad que necesitaremos.

Por eso considero que un objetivo de crecimiento debería ir acompañado de una decisión estratégica sobre cómo queremos conseguirlo.

No es lo mismo crecer vendiendo más operaciones pequeñas que aumentando el volumen de negocio con una cartera de clientes más especializada.

Cuando atender a los clientes actuales impide conseguir los siguientes

Hay una tensión que aparece con frecuencia en las empresas B2B: la necesidad de atender correctamente la cartera existente y, al mismo tiempo, desarrollar nuevas oportunidades.

Ambas responsabilidades son importantes.

Los clientes actuales generan facturación, requieren atención y ofrecen posibilidades de crecimiento. Descuidarlos para concentrarse exclusivamente en captar nuevos clientes sería un error.

Pero dedicar toda la capacidad disponible a mantener la cartera también tiene consecuencias.

Si la prospección, el desarrollo de nuevas cuentas o determinadas acciones de fidelización se posponen sistemáticamente, la empresa puede acabar dependiendo de las oportunidades que llegan por iniciativa de los propios clientes.

En el caso que he explicado al inicio, la dificultad no estaba en que los comerciales desconocieran la importancia de captar y fidelizar.

La conocían.

El problema era que su actividad diaria estaba organizada de una manera que apenas dejaba espacio para esas prioridades.

La revisión permitió identificar tareas administrativas que no necesitaban asumir y dio lugar a cambios en algunos procesos.

Esta experiencia me reafirmó en una idea: una estrategia comercial solo tiene valor cuando la organización crea las condiciones para ejecutarla.

No basta con definir lo que el equipo debería hacer.

Hay que comprobar que dispone de tiempo, recursos y responsabilidades suficientemente claras para hacerlo.

Una simulación de noventa días puede revelar el límite de tu empresa

El cálculo de horas es un primer paso, pero la capacidad comercial no depende únicamente del trabajo que entra durante un mes.

En muchos negocios B2B, las oportunidades permanecen abiertas durante semanas o meses.

Por eso, para analizar un crecimiento relevante, conviene ampliar el ejercicio a un periodo de noventa días.

Imaginemos que durante tres meses la empresa recibe un 30 % más de oportunidades.

En el primer mes aumentarán los contactos, las reuniones y las solicitudes de propuesta.

En el segundo, una parte de las oportunidades anteriores seguirá abierta mientras llegan otras nuevas. Habrá negociaciones pendientes, propuestas que revisar y clientes esperando respuestas.

En el tercero, algunas operaciones se habrán cerrado. Esos nuevos clientes empezarán a necesitar coordinación, atención y posiblemente dedicación adicional del equipo comercial.

La carga de trabajo se habrá acumulado de distintas maneras.

Esta simulación permite detectar tres situaciones especialmente relevantes.

La primera aparece cuando las oportunidades entran más deprisa de lo que el equipo puede trabajarlas.

La segunda surge cuando las operaciones permanecen demasiado tiempo abiertas porque dependen de decisiones o recursos que no están disponibles.

La tercera se produce cuando los clientes recién incorporados consumen una parte importante del tiempo que antes se dedicaba a generar negocio.

No todas las empresas experimentarán estas dificultades.

Precisamente por eso merece la pena realizar el ejercicio: para identificar cuáles podrían afectar a la nuestra antes de comprometer recursos o asumir objetivos más exigentes.

El crecimiento comercial también depende de lo que ocurre después de vender

Una empresa puede conseguir aumentar sus ventas y, al mismo tiempo, generar nuevas dificultades operativas.

Imaginemos que una pyme de servicios incorpora varios clientes importantes en pocas semanas.

Comercialmente, el resultado es positivo.

Pero cada nuevo contrato exige reuniones de puesta en marcha, coordinación de equipos, intercambio de documentación y seguimiento inicial.

Si estas actividades recaen principalmente en los comerciales, su disponibilidad para desarrollar nuevas oportunidades puede reducirse.

También puede suceder que producción o el equipo técnico no dispongan de capacidad suficiente para absorber el incremento de actividad.

En ese caso, el crecimiento empieza a provocar retrasos, incidencias o tensiones internas.

La capacidad comercial no puede analizarse completamente al margen de la capacidad operativa de la empresa.

Vender más solo es sostenible cuando la organización puede cumplir adecuadamente aquello que vende.

Esto no significa que todas las áreas deban crecer al mismo ritmo.

Significa que conviene comprender qué recursos necesitará el negocio adicional y cuándo será necesario disponer de ellos.

Tres escenarios para tomar decisiones de crecimiento

Una vez analizada la capacidad actual, la dirección puede encontrarse ante tres situaciones.

Existe margen suficiente para crecer

La empresa dispone de recursos, puede atender más oportunidades y tiene capacidad para gestionar el negocio adicional.

En este escenario, la prioridad puede ser acelerar el desarrollo comercial, concentrando los esfuerzos en los mercados y clientes con mayor potencial.

Hay capacidad, pero está mal aprovechada

Los recursos existen, aunque una parte importante del tiempo se consume en actividades que podrían simplificarse, redistribuirse o apoyarse con herramientas adecuadas.

Aquí es donde pequeños cambios organizativos pueden resultar especialmente valiosos.

No necesariamente porque permitan crecer de inmediato, sino porque recuperan capacidad que ya estaba dentro de la empresa.

El crecimiento exige ampliar recursos

La estructura actual funciona razonablemente bien, pero el volumen adicional previsto supera su capacidad.

En ese caso puede tener sentido incorporar personas, especializar funciones, invertir en tecnología o modificar determinados procesos.

La clave está en que la inversión responda a una necesidad identificada y no únicamente a la sensación de que todo el mundo tiene demasiado trabajo.

Vender un 30 % más no garantiza ganar un 30 % más

Hasta ahora hemos hablado de capacidad para desarrollar y gestionar oportunidades.

Pero el crecimiento también debe evaluarse desde la rentabilidad.

Una empresa puede aumentar su facturación y descubrir que el negocio adicional requiere un esfuerzo desproporcionado.

Quizá necesite asumir costes comerciales elevados, ofrecer descuentos superiores o dedicar demasiados recursos a operaciones de escaso margen.

También puede ocurrir lo contrario: determinados clientes o proyectos permiten aumentar la facturación aprovechando recursos que ya estaban disponibles.

La OCDE, en sus trabajos sobre crecimiento y escalabilidad de las pymes, también aborda la importancia de desarrollar capacidades que permitan a las empresas crecer de manera sostenible.

Por eso, cuando valoramos distintos escenarios de crecimiento, conviene estimar no solo los ingresos adicionales, sino también los costes necesarios para conseguirlos y atenderlos.

El objetivo no debería ser vender más a cualquier precio.

Debería ser desarrollar un negocio que pueda crecer de manera rentable y sostenible.

El próximo objetivo comercial debería incluir una pregunta más

Cuando prepares el siguiente presupuesto comercial de tu empresa, probablemente definirás cuánto quieres vender, qué clientes deseas conseguir y qué mercados quieres desarrollar.

Añadiría una cuestión:

¿Qué tendrá que cambiar en nuestra manera de trabajar para conseguirlo?

Puede que la respuesta sea incorporar más recursos.

O quizá descubras, como sucedió en aquella empresa con la que colaboré, que una parte de la capacidad necesaria ya existe, pero está ocupada en actividades que dificultan el desarrollo comercial.

En cualquier caso, conocer esa realidad permite tomar decisiones con mayor criterio.

Porque una empresa preparada para crecer no es la que simplemente exige más resultados a su equipo.

Es la que comprende qué necesita para conseguirlos y organiza sus recursos en consecuencia.

La estrategia también vende.

Consultoría Estratégica Comercial para pymes B2B

Si tu empresa está planteándose aumentar ventas, desarrollar nuevos mercados o aprovechar mejor la capacidad de su equipo, podemos analizar cómo está funcionando actualmente su organización comercial y qué necesitaría para sostener ese crecimiento.

A través de mi servicio de Consultoría Estratégica Comercial, trabajo con gerentes y equipos para conectar los objetivos de negocio con una forma de trabajar que permita llevarlos a la práctica.