Los objetivos comerciales que toda pyme debería definir
«Este año queremos crecer un 10 %».
Es una afirmación que he escuchado en numerosas empresas. El gerente tiene clara la cifra, transmite su ambición al equipo y espera que las ventas evolucionen en esa dirección.
Pero cuando profundizamos un poco, aparecen preguntas que no siempre tienen respuesta.
¿Cuánto de ese crecimiento debería proceder de clientes nuevos? ¿Cuánto esperamos conseguir de los clientes actuales? ¿Qué líneas de negocio queremos desarrollar? ¿Qué debería aportar cada comercial?
En mi experiencia como consultor, muchas pymes tienen una aspiración de crecimiento, pero no han definido los objetivos comerciales que deberían hacerla posible.
Y no es una diferencia menor. Porque una empresa puede aumentar su facturación y, al mismo tiempo, estar debilitando su posición comercial.
Crecer un 10 % no significa lo mismo para todas las empresas
Imaginemos dos pymes B2B que facturan cinco millones de euros y se proponen alcanzar los cinco millones y medio.
Ambas persiguen el mismo crecimiento: un 10 %.
La primera espera conseguirlo aumentando las compras de sus principales clientes. La segunda quiere mantener el volumen de su cartera actual y obtener los 500.000 euros adicionales mediante la incorporación de nuevos clientes.
Aunque el resultado económico previsto sea idéntico, las implicaciones comerciales son completamente diferentes.
La primera empresa deberá concentrarse en desarrollar cuentas existentes, identificar nuevas oportunidades dentro de ellas y reforzar las relaciones comerciales.
La segunda necesitará generar oportunidades, acceder a nuevos interlocutores y convertir prospectos en clientes.
También serán distintos los recursos, los tiempos y los riesgos.
El problema aparece cuando la empresa establece el 10 % de crecimiento, pero no decide de dónde debe salir.
En ese momento tiene una cifra de facturación, no una orientación comercial suficientemente definida.
El primer objetivo: decidir de dónde debe proceder el crecimiento
Antes de distribuir objetivos entre comerciales, conviene que la dirección responda a una cuestión fundamental: ¿cómo queremos que evolucione nuestro negocio?
En términos comerciales, el crecimiento puede proceder de varias fuentes: incorporar nuevos clientes, desarrollar los actuales, recuperar clientes inactivos o aumentar el valor de las operaciones.
No todas las empresas deberían asignar el mismo peso a cada una.
Una pyme con una cartera consolidada y escasa captación necesitará un planteamiento diferente al de otra que incorpora muchos clientes, pero tiene dificultades para mantenerlos.
Por eso, el objetivo global de facturación debería descomponerse en objetivos que expresen qué tipo de crecimiento quiere conseguir la empresa.
No se trata de repartir porcentajes de manera arbitraria. Se trata de tomar decisiones sobre el futuro de la cartera comercial.
Una empresa que no diferencia estas fuentes puede alcanzar su cifra anual sin saber si está construyendo una base de negocio más sólida o si simplemente está vendiendo más a los mismos clientes.
Captar nuevos clientes debe tener un objetivo propio
Una de las situaciones que encuentro con frecuencia es la ausencia de un objetivo claro de captación.
La empresa quiere crecer, pero no ha decidido cuántos clientes nuevos necesita incorporar ni qué volumen de negocio espera obtener de ellos.
En algunas organizaciones con las que he trabajado, ni siquiera resultaba sencillo identificar qué porcentaje de la facturación correspondía a clientes nuevos.
La información existía de forma dispersa, pero no estaba organizada para responder a esa pregunta.
Esto tiene una consecuencia importante: si no sabemos cuánto negocio nuevo estamos generando, difícilmente podremos valorar si nuestra capacidad de captación es suficiente.
Además, conviene distinguir dos objetivos que a menudo se mezclan.
Uno es incorporar clientes nuevos. Otro, conseguir que esos clientes desarrollen una relación comercial con continuidad.
Cerrar una primera operación no siempre significa haber consolidado un cliente.
Por ejemplo, una empresa puede incorporar veinte clientes durante un año, pero descubrir que la mayoría solo ha realizado una compra puntual. Otra puede captar diez y conseguir que varios desarrollen una relación recurrente.
No basta con comparar el número de altas. Hay que definir qué considera la empresa una captación comercialmente valiosa.
Para una pyme industrial, esto puede significar conseguir que un nuevo cliente pase de un primer pedido de prueba a una relación de suministro estable.
En una empresa de servicios B2B, puede consistir en convertir un proyecto inicial en una colaboración recurrente.
El objetivo de captación debería reflejar esa realidad, no limitarse a contar nombres nuevos en una base de datos.
Fidelizar no es simplemente evitar que los clientes se marchen
Cuando pregunto a las empresas cómo gestionan su cartera, muchas conocen la clasificación ABC de clientes.
El concepto les resulta familiar: distinguir las cuentas según su importancia.
Sin embargo, conocer la clasificación no significa utilizarla para dirigir comercialmente el negocio.
En mi experiencia, pocas empresas tienen una segmentación bien definida y todavía menos han concretado estrategias diferenciadas para cada grupo.
Y ahí está la cuestión.
Clasificar clientes solo tiene valor si esa clasificación ayuda a decidir qué queremos conseguir con cada uno.
Un cliente estratégico puede necesitar un objetivo de desarrollo de negocio, porque existen oportunidades de ampliar productos, servicios o centros de compra.
Otro puede requerir un objetivo de consolidación, porque representa una parte relevante de la facturación y conviene proteger la relación.
También puede haber clientes con potencial que apenas estamos trabajando, mientras dedicamos mucho tiempo a otros cuya capacidad de crecimiento es limitada.
La fidelización, por tanto, no debería traducirse en un único objetivo genérico.
La dirección debe decidir qué cuentas quiere desarrollar, cuáles necesita consolidar, qué clientes merece la pena recuperar y dónde conviene revisar el esfuerzo comercial dedicado.
Esta es la diferencia entre tener una cartera de clientes y dirigir estratégicamente esa cartera.
La rentabilidad también debe formar parte de los objetivos comerciales
Hay empresas que celebran haber vendido más sin analizar suficientemente cómo han conseguido ese crecimiento.
Puede que hayan aumentado las operaciones, pero también los descuentos, las condiciones especiales o el coste de atender determinados clientes.
Por eso, el objetivo de facturación debería convivir con algún objetivo relacionado con la calidad económica de las ventas.
No todas las operaciones contribuyen de la misma manera al negocio.
Una empresa puede incrementar sus ingresos y obtener un resultado decepcionante si ese crecimiento se concentra en productos de bajo margen o en clientes que exigen un esfuerzo desproporcionado.
Esto no significa que el comercial deba convertirse en responsable de todos los costes de la empresa.
Significa que la dirección debe establecer criterios claros sobre qué ventas interesa conseguir y en qué condiciones.
Por ejemplo, puede priorizar determinadas líneas de producto, proteger unos márgenes mínimos o reducir la dependencia de operaciones poco rentables.
La cifra de facturación sigue siendo importante, pero deja de ser el único criterio para valorar el éxito comercial.
Cada comercial necesita saber qué se espera de él
Recuerdo una empresa en la que, al analizar los objetivos individuales, descubrimos que no existía una cifra mensual de ventas definida para cada comercial.
El criterio era mucho más básico: mientras su facturación superara su coste, se consideraba que la situación era aceptable.
El problema no era únicamente la ausencia de un número.
Era que la empresa no había concretado qué contribución esperaba de cada persona al desarrollo del negocio.
Un comercial puede gestionar una cartera madura con un volumen de facturación elevado. Otro puede estar abriendo un mercado nuevo y necesitar meses para construir relaciones.
Exigirles exactamente lo mismo no siempre tendría sentido.
Pero no establecer ninguna expectativa diferenciada tampoco permite dirigir el equipo.
Los objetivos individuales deberían responder a la función comercial que desempeña cada persona y a las prioridades de la empresa.
En algunos casos tendrá sentido fijar objetivos de captación. En otros, de desarrollo de cuentas, recuperación de clientes o crecimiento en determinadas líneas de negocio.
La facturación individual será una referencia importante, pero no necesariamente la única.
Además, cada comercial debe comprender cómo se relacionan sus objetivos con los del conjunto de la empresa.
De lo contrario, puede ocurrir que todos estén ocupados, que cada uno considere que trabaja correctamente y que, aun así, nadie esté impulsando determinadas prioridades estratégicas.
Definir esas responsabilidades exige una estructura clara. De hecho, la falta de estructura comercial es uno de los problemas que impiden a muchas pymes conectar sus objetivos con el trabajo diario del equipo.Hay un objetivo que muchas pymes olvidan: reducir sus dependencias
No todo objetivo comercial tiene que consistir en vender más.
A veces, una de las decisiones más importantes es reducir la vulnerabilidad del negocio.
Pensemos en una empresa cuya facturación depende en gran medida de dos clientes.
Aunque sus ventas sean buenas, la pérdida de una de esas cuentas podría comprometer seriamente el resultado anual.
En ese contexto, incorporar nuevos clientes y diversificar la cartera puede ser más importante que conseguir un crecimiento inmediato espectacular.
Lo mismo sucede cuando prácticamente todas las relaciones comerciales relevantes dependen del gerente o de un único vendedor.
La empresa puede funcionar, pero su capacidad de desarrollo está demasiado concentrada.
Por eso, además de definir cuánto quiere crecer, la dirección debería preguntarse qué dependencias comerciales necesita reducir.
Puede tratarse de diversificar clientes, desarrollar nuevos sectores, ampliar interlocutores dentro de las cuentas estratégicas o conseguir que el conocimiento comercial deje de estar concentrado en una sola persona.
Estos objetivos no siempre producen resultados visibles a corto plazo, pero pueden mejorar significativamente la solidez del negocio.
Cuando la ambición sustituye a la definición de objetivos
En una ocasión trabajé con una empresa cuyo gerente, relativamente joven, quería duplicar la facturación en un año.
La ambición era evidente.
Lo que no estaba definido era cómo debía producirse ese crecimiento.
No existía una concreción suficiente sobre las fuentes de nuevas ventas, las prioridades comerciales ni las decisiones necesarias para acercarse a aquella cifra.
Querer duplicar la facturación no es, por sí mismo, un error.
Hay empresas que pueden plantearse crecimientos muy exigentes cuando disponen de oportunidades, recursos y condiciones para hacerlo.
El problema surge cuando la ambición se convierte en el único argumento.
Un objetivo exigente puede movilizar a una organización; un objetivo sin una lógica comercial detrás puede limitarse a generar presión.
Antes de pedir al equipo que venda el doble, la dirección debería poder explicar qué tendría que cambiar para hacerlo posible.
No hace falta conocer todas las respuestas desde el primer día. Pero sí identificar las hipótesis sobre las que se sostiene el crecimiento esperado.
Si el objetivo exige captar muchos más clientes, habrá que decidir a qué mercados dirigirse y qué propuesta comercial ofrecer.
Si depende de desarrollar la cartera actual, habrá que identificar dónde existe ese potencial.
Y si requiere transformar la forma de trabajar, esas decisiones deberán reflejarse después en un plan de acción comercial.
El objetivo define el resultado perseguido. El plan concreta cómo trabajar para conseguirlo.
Confundir ambas cosas suele dejar a los equipos con una cifra exigente, pero sin una orientación suficiente.
Una prueba sencilla para saber si tus objetivos comerciales están bien definidos
Hay una manera de comprobar si una empresa ha ido más allá del objetivo de facturación.
Imagina que, en una reunión de dirección, alguien pregunta:
«Si conseguimos el crecimiento previsto este año, ¿cómo habrá cambiado nuestra cartera de clientes?».
La respuesta debería poder describir algo más que un aumento de ingresos.
Quizá la empresa habrá incorporado clientes en un sector estratégico. Tal vez habrá desarrollado cuentas con potencial que hasta ahora compraban poco. Puede que haya reducido su dependencia de un gran cliente o conseguido una distribución más equilibrada del negocio entre comerciales.
Si no podemos describir esos cambios, probablemente el objetivo todavía es demasiado genérico.
También debería existir una respuesta clara a otra pregunta: «¿Qué parte de ese resultado corresponde impulsar a cada responsable comercial?».
No se trata de convertir cada decisión en una batería interminable de cifras.
Se trata de que los objetivos permitan orientar decisiones y responsabilidades.
Después habrá que seleccionar los indicadores comerciales adecuados para comprobar su evolución. Pero medir tiene sentido cuando antes hemos decidido qué queremos conseguir.
Los objetivos comerciales deberían explicar qué empresa queremos construir
Una pyme puede alcanzar su objetivo anual de facturación y descubrir que depende todavía más de sus principales clientes.
Puede vender más sin haber desarrollado su capacidad de captación.
O puede conseguir un crecimiento importante a costa de deteriorar sus márgenes.
Por eso, definir objetivos comerciales no consiste únicamente en fijar cuánto queremos facturar el próximo año.
Consiste en decidir de dónde debe proceder el crecimiento, qué relaciones comerciales queremos desarrollar, qué rentabilidad buscamos y qué responsabilidades asumirá cada persona.
En mi trabajo de Consultoría Estratégica Comercial, una parte fundamental consiste precisamente en conectar las aspiraciones de la dirección con objetivos comerciales que puedan traducirse en decisiones y acciones concretas.
Porque crecer un 10 % puede ser una buena noticia.
Pero saber cómo queremos crecer —y qué negocio estaremos construyendo al hacerlo— es lo que permite dirigir comercialmente una empresa.
