Cómo contratar un comercial sin equivocarte
Contratar un comercial parece, en principio, una decisión sencilla. Necesitamos vender más, el equipo no llega a todo o queremos abrir nuevos clientes, así que publicamos una oferta, entrevistamos candidatos y buscamos a alguien con experiencia, iniciativa y capacidad para vender.
Sin embargo, antes de empezar el proceso conviene hacerse una pregunta bastante más importante:
¿El problema que queremos resolver necesita realmente otro comercial?
Una empresa puede contratar a un excelente vendedor y obtener un mal resultado, y no necesariamente porque se haya equivocado de persona. También puede ocurrir porque el nuevo comercial entra en una organización que no tiene suficientemente claro a quién quiere vender, qué debe hacer, cómo debe hacerlo, qué se espera de él o cómo se va a medir su trabajo.
Al cabo de unos meses aparece entonces una conclusión bastante habitual: “No ha funcionado”.
Quizá sea cierto. Pero antes de culpar al comercial conviene entender exactamente qué es lo que no ha funcionado.
Antes de contratar un comercial, identifica qué problema quieres resolver
“Necesitamos otro comercial” no es todavía un diagnóstico, sino una posible solución. Por tanto, antes de aplicarla necesitamos comprender qué problema queremos resolver.
Una empresa puede plantearse una nueva incorporación porque necesita aumentar capacidad: existe suficiente mercado, el sistema funciona, hay oportunidades y los comerciales actuales simplemente no pueden absorber más actividad. En ese caso, contratar puede tener todo el sentido.
La situación es diferente cuando la decisión aparece porque las ventas llevan meses estancadas. Si el problema está en una mala segmentación, una propuesta de valor poco clara, una prospección insuficiente, un proceso que pierde oportunidades o una dirección comercial débil, incorporar otra persona puede significar simplemente añadir capacidad a un departamento comercial que ha dejado de crecer.
Más personas dentro de un sistema que no funciona suficientemente bien no garantizan más ventas.
Por eso, antes de abrir un proceso de selección, distinguiría entre tres situaciones: que realmente necesitemos más capacidad comercial, que exista un problema de perfil o competencias, o que tengamos un problema previo en el propio sistema comercial.
Confundir estas tres situaciones puede convertir una contratación perfectamente razonable en meses de frustración.
Cuándo sí tiene sentido contratar otro comercial
Hay momentos en los que incorporar capacidad es precisamente lo que necesita la empresa. Puede ocurrir, por ejemplo, cuando existe un mercado suficientemente identificado y el equipo actual no puede atender todas las oportunidades, o cuando queremos desarrollar una zona, un segmento o un canal concreto y sabemos exactamente qué función tendrá la nueva persona.
También puede tener sentido cuando la empresa ha alcanzado un volumen en el que determinadas funciones comerciales necesitan especializarse.
La cuestión, por tanto, no es evitar contratar. Es saber qué capacidad necesitamos incorporar y para qué.
Antes de iniciar la búsqueda deberíamos ser capaces de completar una frase bastante sencilla:
“Necesitamos incorporar a una persona para __________ porque __________ y esperamos que consiga __________.”
Si resulta difícil completarla con precisión, probablemente todavía falta trabajo previo antes de empezar a buscar candidatos.
El error de buscar “un buen comercial”
Uno de los errores más habituales es definir el perfil de forma demasiado genérica. Queremos a alguien con experiencia, orientado a resultados, proactivo, autónomo, resiliente, con capacidad de comunicación y buenas habilidades de negociación.
Todo suena razonable, pero describe a miles de candidatos y, al mismo tiempo, explica muy poco sobre lo que realmente necesita la empresa.
Un comercial que funciona extraordinariamente bien gestionando grandes cuentas puede no ser la persona adecuada para abrir mercado desde cero. Del mismo modo, alguien excelente desarrollando relaciones con clientes existentes puede sufrir en un puesto basado principalmente en prospección, mientras que un vendedor acostumbrado a ciclos de venta cortos puede necesitar un enfoque completamente diferente para afrontar una venta B2B compleja de varios meses.
Por eso, el perfil no debería definirse empezando por las características de la persona, sino por el trabajo que tendrá que realizar.
Define primero a quién tendrá que vender
Antes de contratar un comercial necesitamos saber qué clientes queremos que consiga o desarrolle. Esto implica definir qué segmentos son prioritarios, qué tipo de empresas buscamos, quién suele tomar la decisión de compra, qué problema resolvemos, qué tamaño de oportunidad tiene sentido y qué territorios o mercados deberá trabajar.
No es una cuestión menor, porque el tipo de cliente condiciona el tipo de venta y, a su vez, el tipo de venta condiciona el perfil comercial que necesitamos.
Cuando no existe una segmentación suficientemente clara, el nuevo vendedor probablemente acabará intentando vender a cualquiera que pueda escucharle. Puede generar mucha actividad, pero eso no significa necesariamente que esté construyendo negocio.
Define qué función comercial tendrá realmente
“Comercial” puede significar demasiadas cosas. Una persona puede dedicarse principalmente a prospectar y concertar reuniones, mientras que otra deberá detectar necesidades, preparar propuestas y negociar. En otros casos, su responsabilidad será gestionar cuentas, fidelizar clientes, reactivar contactos, desarrollar una zona o abrir un nuevo mercado.
Y en algunas pymes esperamos que una misma persona haga prácticamente todo.
Antes de contratar debemos decidir dónde empieza y dónde termina su responsabilidad. Esto es especialmente importante cuando queremos organizar un departamento comercial en una pyme con funciones claras y evitar que cada persona termine trabajando según su propio criterio.
No necesitamos redactar una descripción de puesto de diez páginas. Lo importante es que la empresa tenga claro qué resultado debe producir esa persona dentro del sistema comercial y qué responsabilidad asumirá para conseguirlo.
El nuevo comercial necesita un proceso, no solo una cartera y un teléfono
Imaginemos que ya hemos encontrado a la persona adecuada. Llega el primer día, le explicamos el producto, le enseñamos el CRM, le damos una lista de clientes y, de una manera más o menos explícita, le decimos: “A vender”.
A partir de ahí esperamos resultados.
Sin embargo, incluso un comercial experimentado necesita comprender cómo vende esa empresa. Debe saber cómo se genera una oportunidad, cuándo se considera cualificada, qué información debe obtener, qué fases debe recorrer, en qué momento se realiza una propuesta, cómo se hace el seguimiento y cuándo tiene sentido descartar una oportunidad.
Todas estas cuestiones deberían formar parte de un proceso comercial en una pyme suficientemente definido.
Esto no significa convertir al vendedor en un robot. Al contrario: un buen proceso establece un marco común y permite que el comercial utilice su criterio dentro de él.
Sin ese marco, cada nueva incorporación tiene que inventar su propia manera de vender.
Antes de contratar, define qué significa hacerlo bien
Otro problema habitual aparece cuando contratamos a una persona y esperamos saber si funciona observando únicamente la facturación.
En muchos negocios B2B pueden pasar meses entre el primer contacto y la primera venta. Si evaluamos exclusivamente el resultado final, durante demasiado tiempo no sabremos si la incorporación está avanzando correctamente ni dónde puede estar encontrando dificultades.
Por eso conviene establecer desde el principio algunos indicadores que permitan observar su evolución. Según el tipo de venta, podemos analizar la actividad relevante, las oportunidades generadas y cualificadas, el avance del pipeline, las reuniones con el perfil de cliente adecuado, las propuestas realizadas, los ratios de conversión y, finalmente, las ventas.
No necesitamos veinte indicadores ni un cuadro de mando repleto de datos. Necesitamos aquellos que nos permitan comprender si la persona está ejecutando correctamente el proceso y dónde puede necesitar ayuda.
Los KPI comerciales para pymes deberían servir precisamente para eso: ayudarnos a interpretar qué está ocurriendo y tomar mejores decisiones.
Contratar no termina el día que firmas el contrato
Este punto suele recibir bastante menos atención que la selección. Encontramos al candidato, negociamos las condiciones, firma el contrato, empieza a trabajar y parece que el proceso ha terminado.
En realidad, acaba de empezar una de las partes más importantes.
Una incorporación comercial necesita entender el mercado, la propuesta de valor, los clientes, el proceso, las herramientas, las prioridades y la forma de trabajar de la empresa. Además, necesita feedback y un acompañamiento que le permita detectar dificultades, corregirlas y desarrollar progresivamente su propio criterio.
Eso no significa estar constantemente encima de la persona. Significa establecer una cadencia de seguimiento razonable y crear espacios donde pueda analizarse cómo está evolucionando.
Aquí la función de quien dirige al equipo resulta determinante. Liderar un equipo de ventas: del control a la confianza implica precisamente crear un marco claro, acompañar la ejecución y aumentar progresivamente la autonomía.
Contratar a una persona con potencial y dejarla sola desde el primer día no es autonomía. Es dejar que descubra por sí misma un sistema que la empresa debería haberle ayudado a comprender.
Cómo saber si el problema es realmente el comercial
Supongamos que han pasado unos meses y los resultados no llegan. La reacción más sencilla consiste en concluir que nos hemos equivocado contratando.
Y puede ser cierto. Hay procesos de selección que fallan, personas que no se adaptan al puesto y perfiles que simplemente no tienen las competencias necesarias.
Sin embargo, antes de llegar a esa conclusión conviene separar tres posibles causas.
1. Cuando el problema es de capacidad
El sistema funciona, existe demanda suficiente y las personas ejecutan correctamente, pero necesitamos más actividad o cobertura para aprovechar el potencial existente. En este escenario, aumentar la capacidad comercial puede ser una decisión perfectamente razonable.
2. Cuando el problema es de perfil
La función está clara, existe un proceso razonable y la persona recibe acompañamiento, pero aun así no consigue desarrollar las competencias o comportamientos necesarios para desempeñar correctamente el puesto.
Aquí sí podemos estar ante un problema de selección o de adecuación entre la persona y la función que necesitamos cubrir.
3. Cuando el problema está en el sistema
El escenario es muy diferente cuando el comercial no tiene claro a quién vender, las prioridades cambian constantemente, cada persona sigue un proceso distinto, no existen indicadores útiles o la dirección solo interviene cuando los resultados van mal.
Si además el CRM contiene información poco fiable y nadie sabe exactamente qué debería estar ocurriendo, resulta muy difícil determinar si realmente tenemos un mal comercial.
En ese contexto, el problema no está necesariamente en la persona. La empresa tampoco ha creado las condiciones necesarias para evaluar correctamente su rendimiento.
No confundas falta de ventas con falta de comerciales
Esta distinción es especialmente importante cuando la empresa está preocupada por el crecimiento. Si las ventas no avanzan, contratar parece una respuesta lógica: más comerciales deberían producir más ventas.
Sin embargo, esa relación solo funciona cuando existe un sistema capaz de convertir capacidad comercial adicional en negocio.
Si el cuello de botella está en la generación de oportunidades, quizá necesitemos trabajar la captación. Cuando tenemos suficientes oportunidades pero no avanzan, habrá que analizar el proceso y la conversión. Si cada vendedor trabaja de una manera diferente, probablemente existe un problema de método. Y cuando nadie prioriza, acompaña ni toma decisiones, puede existir un problema de dirección comercial en una pyme.
Por tanto, si todavía no sabemos dónde está el problema, contratar inmediatamente significa decidir antes de diagnosticar.
Y el riesgo es incorporar otra persona al mismo cuello de botella que ya estaba limitando al equipo anterior.
Entonces, ¿cómo contratar un comercial sin equivocarte?
No existe un proceso capaz de eliminar completamente el riesgo de una contratación. Sin embargo, podemos evitar muchos errores si cambiamos el orden en el que hacemos las preguntas.
En lugar de empezar preguntándonos “¿qué candidato buscamos?”, empezaría por determinar qué necesitamos conseguir y con qué tipo de clientes queremos hacerlo.
Después deberíamos definir qué función realizará esa persona, dentro de qué proceso trabajará, qué responsabilidades asumirá, cómo mediremos su evolución y quién se encargará de acompañarla durante los primeros meses.
Solo entonces llegaría la pregunta sobre el candidato:
“¿Qué perfil necesitamos para hacer todo esto?”
El orden importa porque el perfil comercial debería ser consecuencia de la estrategia y del sistema, no al revés.
Contratar bien también significa preparar la empresa
Una buena selección importa mucho, pero atribuir todo el éxito o fracaso de una incorporación al candidato simplifica demasiado lo que ocurre dentro de un departamento comercial.
La empresa también tiene trabajo que hacer. Debe aportar dirección y prioridades, establecer un método, facilitar herramientas adecuadas, definir indicadores, acompañar la incorporación y crear un marco donde el nuevo comercial pueda entender qué significa vender bien en esa organización.
Por eso, cuando existe la duda de si realmente necesitamos otro vendedor o si el problema está en otra parte, una consultoría estratégica comercial puede ayudar a revisar el sistema antes de aumentar estructura.
Y cuando ni siquiera está claro dónde se encuentra el cuello de botella, realizar primero una auditoría comercial permite analizar la situación antes de decidir qué solución aplicar.
Contratar otro comercial puede ser exactamente lo que tu empresa necesita.
La clave está en asegurarte de que no lo estás contratando para intentar arreglar un sistema comercial que no funciona.
La estrategia también vende.
